Facebook Pixel
September Sale
Na żywo ‒ kliknij tutaj
Do 50% zniżki
z kodem: SEPT19PL
Oferta kończy się za:
Do 50% zniżki
z kodem: SEPT19PL

PRINCE2 Studium przypadku ‒ Fundusz ochrony emerytur

Najlepsza praktyka holistyczna

Fundusz ochrony emerytur (Fundusz) to pozaministerialny organ publiczny (ustanowiony zgodnie z Ustawą o Emeryturach z 2004 r.), który rozpoczął swoją działalność 6 kwietnia 2005 r.

Od samego początku jasne było, ze Fundusz musi szybko się rozwijać, aby sprostać wszystkim zadaniom wynikającym z ustawy. Obawa o tak dużą ilość fundamentalnych zmian zachodzących jednocześnie w organizacji, w której jakiekolwiek zdefiniowane mechanizmy sterowania dopiero raczkowały, spowodowała poszukiwania odpowiedniego rozwiązania typu „najlepsza praktyka” w zakresie zarządzania i realizacji zmian.

Holistic Best Practice Workshop Outcome

Krótkie ćwiczenie na zasadzie burzy mózgów pozwoliło określić, że rozwiązanie powinno spełniać następujące kryteria:

  • być gotowe w ciągu 6 miesięcy;
  • być zgodne z „najlepszą praktyką” brytyjskiego rządu, tj. Skutecznym zarządzaniem programami (MSP) oraz Skutecznym zarządzaniem projektami według PRINCE2 (PRINCE2);
  • powiązać strategię organizacji z rzeczywistymi rezultatami;
  • zapewnić ramy kontroli typu „zarządzanie przez wyjątki”, a nie „kaftan bezpieczeństwa” dla procesów;
  • wpasować się w ewoluujące procesy Funduszu, ale ich nie zdominować;
  • nie spowodować ryzyka opóźnienia trwających już projektów.

W listopadzie 2005 r. rozpoczęto projekt „Zdolność projektowa i programowa” według następujących założeń:

  • Rozwinąć i wprowadzić w życie odpowiednie zasady i procesy zgodne z istniejącymi już procesami w organizacji i otoczeniu; wprowadzić kompletne i spójne zarządzanie programami i projektami oraz zdolność do realizacji planowanych i powstających celów strategicznych organizacji. Ogólne rozwiązanie, które spełni wymagania Modelu dojrzałości zarządzania projektami (poziom trzeci) oraz Modelu dojrzałości PRINCE2 (poziom trzeci).
  • Rozwinąć zatrudniony już zespół, umożliwić mu efektywną pracę nad nowymi procesami oraz udział w ciągłym rozwoju i ulepszaniu swoich zdolności. Plany rozwoju personelu zgodne z nową praktyką, aby sprostać wymaganiom Modelu dojrzałości zarządzania portfelami, programami i projektami (poziom trzeci) i Modelu dojrzałości PRINCE2 (poziom trzeci).
  • Stworzyć i rozwinąć biuro zarządzania programami (PMO), które podejmie następujące obowiązki:
    • zapewnianie „łatwo dostępnych źródeł informacji i praktycznego wsparcia dla zespołów projektowych”;
    • zapewnienie „odpowiednich, dokładnych i terminowych” informacji i raportów zgodnych z programami i projektami organizacji;
    • zapewnienie zgodności z procesami w programach i projektach, a także jednolitego podejścia;
    • kierowanie i promowanie rozwoju, efektywności i wydajności obecnej zdolności instytucjonalnej.

Projekt został wdrożony według metodyki PRINCE2 w pięciu etapach:

  • badanie ‒ istniejące praktyki i kultura;
  • rozwój ‒ ocena procesów organizacji oraz doradztwa / indywidualnych umiejętności, a także plany szkoleń;
  • szkolenia ‒ dopasowane metody szkolenia dla kierowników projektów, kierowników programów, zespołów projektowych i programowych, a także w zakresie zarządzania projektami i programami;
  • transformacja ‒ przejście od starych do nowych sposobów pracy;
  • ocena ‒ formalna ocena metodyki i jej wstępnego zastosowania w Funduszu ochrony emerytur.

Rozwiązanie zostało wdrożone zgodnie z wymogami trzeciego poziomu Modelu dojrzałości PRINCE2 (P2MM), a także Modelu dojrzałości zarządzania projektami (PMMM). W kwietniu 2006 r. wprowadzony został Model dojrzałości zarządzania portfelami, programami oraz projektami (P3M3), który zastąpił model PMMM jako ogólną metodę porównawczą i z powodzeniem przeszedł ostateczną ocenę.