Facebook Pixel
September Sale
Na żywo ‒ kliknij tutaj
Do 50% zniżki
z kodem: SEPT19PL
Oferta kończy się za:
Do 50% zniżki
z kodem: SEPT19PL

Environment Canada

Studia przypadków PRINCE2®

Podobnie jak w przypadku większości organizacji sektora publicznego, Environment Canada dąży do ciągłego ulepszania wszystkich aspektów swojej działalności i podejmuje wszelkie starania, aby bardzo rozsądnie wykorzystywać środki publiczne. Jednym z obszarów, w których firma Environment Canada aktywnie dążyła do poprawy swoich wyników, było zarządzanie projektami IT. W przypadku realizacji projektów IT przez rząd kanadyjski wymagane jest przestrzeganie wytycznych ustanowionych przez Sekretariat Skarbu Państwa, zgodnie z Ramami odpowiedzialności zarządzania (MAF). Wytyczne te określają wymagania dotyczące wydajności pracy głównych kierowników sektora usług publicznych w celu osiągnięcia akceptowalnego poziomu zarządzania projektami. Część wytycznych postulowała wyraźne ramy odpowiedzialności za zarządzanie projektem, które dotyczą podejmowania decyzji, nadzoru, skutecznego monitorowania i bieżącego rewidowania. Wymaga to właściwego obsadzenia projektów odpowiednio wykwalifikowanymi osobami, w tym kierownikami projektów.

Environment Canada nie dysponowała jednak jednolitą metodyką zarządzania projektami. Zamiast tego osoby w departamencie IT stosowały różne podejścia do zarządzania projektami. W rezultacie w departamencie nie istniała wspólna i spójna metodyka zarządzania dużymi projektami IT.

W badaniu przeprowadzonym przez biuro dyrektora ds. informatyki w Environment Canada zidentyfikowano szereg problematycznych obszarów, które wywołały negatywne skutki, w tym:

  • niewystarczające skupienie się na wymaganiach, zasobach oraz rolach i obowiązkach organizacyjnych dotyczących projektu podczas wstępnego planowania i realizacji;
  • niewystarczające bieżące zaangażowanie właściciela programu (biznesu) w trakcie cyklu życia projektu;
  • przekroczenie kosztów i terminów w przypadku większości projektów;
  • niepotrzebne poziomy koordynacji i zarządzania;
  • brak jasności co do tego, kiedy projekt był gotowy do przejścia z fazy rozwojowej do operacyjnej; oraz
  • brak umiejętności kierowników projektów jeśli chodzi o płynne przechodzenie z jednego projektu na drugi lub w łatwe zarządzanie pakietem projektów.


Aby dowiedzieć się więcej, pobierz pełne studium przypadku, klikając tutaj.